31 / 05 / 19

Lider przyszłości

Zarządzanie jest namawianiem ludzi, by robili coś, na co nie mają ochoty;

Przywództwo, to inspirowanie ludzi do osiągania czegoś, o czym nigdy nawet by nie marzyli.

Steve Jobs

DIAGNOZA POTRZEB

Truizmem jest stwierdzenie, że jakość przywództwa w organizacji determinuje jej sukces rynkowy. Ale faktem też jest, że niewiele firm świadomie reaguje na zewnętrzne, globalne zmiany modyfikując swoje paradygmaty biznesowe. Współczesny niepewny, różnorodny i wieloznaczny świat (VUCA) nieustannie przyspiesza i zmienia się. Dzisiaj kreatywny czy innowacyjny pomysł na biznes już nie wystarcza. Nie wystarcza nawet dostosowanie się do zmiennych warunków. O sukcesie decyduje często to, jak szybko organizacja zaadoptuje się do nowej sytuacji i odpowie na nowe wyzwania.

Jak donoszą raporty badania współczesnych trendów HR*, zmiana układu sił na rynku pracy osłabiła pozycję pracodawców na korzyść pracowników. Środki wydawane na rekrutację oraz czas pozyskania pracownika zwiększają się w ostatnich kilku latach o połowę. Rosną ukryte koszty związane z rotacją i absencją pracowników. Ta sytuacja rodzi konieczność dopasowania strategii HR, by zabezpieczyć efektywność polityki utrzymania pracowników w organizacjach.

Zachodzące przemiany pokoleniowe wymuszają zmianę wizerunku skutecznego przywództwa. Niewiele jednak firm zadaje sobie trud zdiagnozowania aktualnego stanu wewnątrz organizacji tj. stylu przywództwa całego przedsiębiorstwa i jego indywidualnych menadżerów, oraz opracowania i wprowadzenia strategii dostosowania się do aktualnych wymogów rynkowych w kontekście kapitału ludzkiego. Rozwój liderów nigdy nie był tak ważny i tak trudny jak dzisiaj w kontekście zmiany pokoleniowej, starzejącej się siły roboczej i walki o talenty.

Nowe pokolenie ma bardzo jasno sprecyzowane oczekiwania w stosunku do tego jak chce pracować i jakie produkty czy usługi otrzymywać. I jeśli nie znajdują zaspokojenia swoich potrzeb zgodnie ze swoimi wartościami, przedstawiciele Generacji Y są znacznie bardziej skłonni do zmiany pracy niż ich starsi koledzy (Generacja X). Biorąc pod uwagę rosnące koszty takich migracji oraz fakt, że w 2020r Millenialsi stanowić będą 75% wszystkich pracowników, konieczność zmiany zarządzania nastawionego na cel i szybki zysk na rzecz przywództwa opartego na jakości relacji interpersonalnych i budowaniu wiarygodności oraz rozwoju i satysfakcji pracowników wydaje się być nieuchronna dla wszystkich branż i organizacji.

NOWY WIZERUNEK SKUTECZNEGO LIDERA

Jaki więc musi być portret lidera, by sprostał on dzisiejszym oczekiwaniom?

Przede wszystkim lider musi być elastyczny. Musi mieć w sobie otwartość i gotowość oraz musi posiadać umiejętności dostosowania swojego stylu zarządzania do nieustannie zmieniających się sytuacji i warunków. Możemy się tu odwoływać do różnych szkół i klasyfikacji przywódczych stylów**, z których mnie najbliższy jest model Golemana – styl dyrektywny (nakazowy), demokratyczny, afiliacyjny, wizjonerski (autorytarny), trenerski (coachingowy) i procesowy (normatywny) – ale zawsze chodzi o umiejętność takiego dopasowania stylu kierowania, doboru metod, technik, czy narzędzi oddziaływania na ludzi, by realizować cele i zadania w konkretnych warunkach działania. A owe warunki, w których przychodzi nam pracować to nie tylko nieprzewidziane okoliczności zewnętrzne, ale także wartości i oczekiwania nowych pokoleń szturmem zmieniających istniejące kultury organizacyjne.

Młodzi ludzie oczekują satysfakcji z pracy, chcą być docenieni i pracują po to, żeby żyć, a nie odwrotnie. By ich zatrzymać w firmie, odpowiednio zmotywować i zaangażować, czyli pozyskać ich „emocjonalne chcę” liderzy muszą stworzyć klimat odpowiedni dla organizacji uczącej się i otwartej na różnorodność.

By zbudować otwarty dialog międzypokoleniowy oparty na zaufaniu, filozofia kierowania przedsiębiorstwa musi przejawić się w sposobie bycia kierownictwa wobec podwładnych, w stosunku do ich samodzielności, odpowiedzialności, ich pracy i wyników. Standardy budujące wiarygodność organizacji mają potężny wpływ (30%) na finansowe wyniki firmy. I mam na myśli tu zarówno jej wizerunek w oczach wewnętrznych interesariuszy jak i zadowolenie zewnętrznych klientów, którzy dzięki dzisiejszej technologii i dostępności informacji mają coraz większą świadomość i coraz większe wymagania, co do jakości relacji partnerskich.

Rysuje się coraz większa potrzeba zadbania o tzw. first/entry menadżerów. Firmy przeznaczają środki z funduszy szkoleniowych głównie dla średniego szczebla lub top menedżmentu. Młodzi, którzy po raz pierwszy stają przed wyzwaniem kierowania ludźmi, a więc organizowaniem, rozwiązywaniem problemów i konfliktów, motywowaniem i nagradzaniem lub dyscyplinowaniem, są często pozostawieni sami sobie. A oczekują w takiej sytuacji wsparcia od swoich starszych kolegów czy po prostu organizacji. Może więc specjalny program edukacyjny dedykowany im na starcie w dojrzałe życie menadżerskie budowałoby ich lojalność w stosunku do pracodawcy, który zadbałby o wyposażenie ich w kompetencje i umiejętności stanowiące prewencję stresu i w rezultacie wypalenia zawodowego, które dotyka coraz młodszych pracowników?

Myślę tu o to takich umiejętnościach jak komunikacja interpersonalna, która pozwoli „dogadać” się z szefem, podwładnymi, kolegami, z żoną, mężem, dzieckiem i teściową, o zarządzaniu stresem i zmianą, i wreszcie o budowaniu lub wzmacnianiu poczucia własnej wartości i pewności siebie. Jednym słowem chodzi o to, by tych młodych ludzi nauczyć jak lepiej zarządzać swoim życiem zawodowym i osobistym, budując tym samym ich oddanie dla firmy.

Rozwój nowych kompetencji przywódczych oznacza świadomość zmiany na różnych płaszczyznach w organizacji oraz identyfikację i troskę o rozwój wewnętrznych talentów. Liderzy powinni stworzyć atmosferę zaufania i współpracy oraz zadbać o to, by ludzie, z różnych środowisk i pokoleń, wzajemnie się doceniali zamiast się oceniać i ze sobą rywalizować. Te podstawowe cechy lidera przyszłości: elastyczność, otwartość na różnorodność, intuicja oparta o wiedzę, dane i doświadczenie, wrażliwość na wartości i umiejętność komunikacji interpersonalnej rozumianej, jako sztuka budowania relacji i wywoływania odpowiednich stanów emocjonalnych budują nowy wizerunek przywództwa transformacyjnego, do którego wrócimy w kolejnej części Holistycznej Akademii Pracownika.

 

* Instytut Badawczy Randstad, Plany Pracodawców. Wyniki 34 edycji 05.06.2017, www.randstad.pl

PWC, Przywództwo Przyszłości. Polski lider gotowy na zmiany?, www.pwc.pl

PWC, SARATOGA Human Capital Benchamrking, www.pwc.com

** Niektóre inne klasyfikacje: wgł. Levin-Lipitt-White: autokratyczny, demokratyczny, nieingerujący, wgł. Likert-Bales: konsultacyjny, partycypacyjny, wgł. Blake-Mouton: zadaniowy, osobowy, unikowy, zachowawczy, optymalny, wgł. Reddin: przyjazny/towarzyski, kompleksowy/zintegrowany, wyizolowany/separujący się, gorliwy/poświęcający się, wg. Brown: surowy, życzliwy, nieudolny, etc.

 

Autor: Magdalena Malicka

Praktyk biznesu, trener rozwoju osobistego, master business&life coach, wykładowca Akademii Leona Koźmińskiego, współzałożycielka i dyrektor programowa firmy doradczo-szkoleniowej Get the Flow.

Kontakt: biuro@gettheflow.pl, gettheflow.pl

Materiał pochodzi z miesięcznika Benefit – wrzesień 2017r.

Inne wpisy na blogu:

Personal branding – czyli marka osobista – kojarzy nam się […]

Umiejętności miękkie to bardzo szerokie pojęcie, obejmujące m.in. zdolność komunikacji […]

Osoby szukające pracy często narzekają, iż w pracodawcy podczas rekrutacji […]